머리말_ 더 이상 누군가를 벤치마킹하지 않는 대한민국을 꿈꾸며
1장 위계조직을 넘어 역할조직으로
회사는 딱히 나에게 일을 시키지 않았다
일을 시키지 않는 회사 | 나는 온갖 삽질을 다 하는 ‘인문학 전공’ 엔지니어였다 | 일을 시키지 않는 회사에서 만난 ‘일 시키는 매니저’ | 권위적 매니저의 데드라인이 가져온 번아웃 | 단순히 수평적인 조직이 아니었다 | 역할조직인 우리팀의 ‘독특한’ 근무수칙
실리콘밸리는 여유롭게 일하는 걸까, 밤낮 없이 일하는 걸까?
위계조직 vs. 역할조직 | 미션과 핵심가치가 중요하다 | 뛰어난 인재여야만 한다 | 우리의 프로젝트 vs. 내 프로젝트
대기업 애런과 실리콘밸리 브라이언―성실하고 눈치 빠른 인재 vs. 창의적이고 소통하는 인재
‘실리콘밸리를 그리다’ 팀의 시작 | 성실하고 눈치 빠른 인재, 애런 | 창의적이고 소통하는 인재, 브라이언 | 한국 대기업의 애런, 실리콘밸리로 가다 | 실리콘밸리의 브라이언, 한국 대기업에 오다 | 애런과 브라이언은 왜 골칫거리가 되었을까 ?
한국 대기업과 실리콘밸리, 인재상이 어떻게 다를까?
스트라이커, 미드필더, 골키퍼는 같은 잣대로 평가할 수 없다 | 프로 축구팀에서 인재활용법을 배우다 | 커리어 시장이 필요한 대한민국
위계조직과 역할조직의 탄생
나보다 뛰어난 신입은 불편해 vs. 나보다 뛰어난 사람만 오세요 | 정보 공유를 최소화하는 위계조직 | 역할조직은 정보를 어떻게 공유하는가? | 왜 역할조직이 빠른 변화의 사이클에 적절한가?
회사에 다니는 직원이 행복할 수 있을까?
행복의 피라미드 | 위계조직은 어떻게 혁신에 걸림돌이 되는가? | 박지성은 에인트호번을 위해 뛴 것이 아니다 | 트위터를 사랑했지만 에어비앤비로 옮긴 이유
CEO는 중요한 일을 결정하는 직장동료이다
위계조직의 CEO는 종종 신격화된다 | 역할조직의 CEO는 회사 동료이다 | 결정은 내가 한다 vs. 물어봐줘서 고마워요
역할조직은 배가 산으로 가는 것을 어떻게 막는가?
미션-우리는 무엇을
한국 대기업에서 생존하는 애런과 실리콘밸리에서 혁신하는 브라이언의 이야기
“나는 온갖 삽질을 다하는 문과 출신 엔지니어였다.”
저자 유호현은 실리콘밸리에서 일하는 ‘문과 출신’ 엔지니어이다. 컴퓨터공학이 아니라 영문학과 문헌정보학을 전공한 그에게 엔지니어링은 낯선 영역이었다. 그럼에도 매니저와 주위 동료들의 조언과 도움으로 곧 좋은 엔지니어로 성장해갈 수 있었다.
그는 초보 엔지니어에게도 자율성을 부여하는 트위터의 문화가 놀라운 한편 이해가 가지 않아 몇 년간 그 근본원리와 기업문화에 대해 연구했다. 새로운 기회를 얻어 트위터를 퇴사하고 에어비앤비에 입사한 후에는 자유분방하면서도 모두가 책임감을 갖고 일하는 시스템에 매료되어 실리콘밸리 기업문화에 대한 연구를 이어갔다.
실리콘밸리를 분석하는 과정에서 일은 하기 싫은 것이고, 삶은 일로부터의 해방에서 나온다는 생각이 깨지고, 일은 삶의 목표를 완성시켜가는 중요한 수단이 될 수 있음을 깨달았다. 그리고 자신의 삶과 커리어를 위해 동기부여가 된 직원들을 가진 회사가 어떠한 힘을 얻게 되는지, 그들을 어떻게 최대한으로 활용하여 기업성과를 낼 것인지, 나아가 국가경제의 성장동력으로 삼으려면 어떠한 시스템을 구축해야 하는지를 고민하고 토론하며 이 책을 쓰게 되었다.
똑똑한 회사 바보 vs ‘이기적’ 직원
시키는 일을 하기보다는 자신의 재능에 이해하고 그 재능에 맞추어 일하는 사람들. ‘회사’에 적합한 인재가 되기보다는, 전문영역을 갖추어 ‘업계’에 적합한 인재가 되기를 원하는 사람들. 누군가는 그들을 ‘이기적’이라고 생각해왔다.
지금까지 위계적인 한국 기업에서는 이런 ‘이기적’인 사람들 대신 회사에 충성하는 사람을 뽑고 길러왔다. 그러나 국민소득 3만불 시대, 저성장 고임금 구조의 선진국이 된 우리나라에서 더 이상 상명하복 일사불란한 위계조직은 그 강점을 잃어가고 있다.
모두가 평준화되는 한국 대기업 위계조직 안에 갇혀버린 고학력 전문 인력들은 지옥 같은 답답함을 맛보고 있다. 열심
