추천사
서문1: 새로운 목표 관리 체계인 OKR의 모든 것!
서문2: OKR을 실행하려면 협업 시스템이 필요하다
1장. OKR에 대한 오해를 푼다
1. OKR은 무엇인가?
2. 과연 도전적인 목표인가?
3. 평가의 위장 전술인가?
2장. 다시 피터 드러커로 돌아가자
1. MBO, 목표에 의한 관리
2. 드러커는 평가를 말하지 않았다
3. 드러커를 오해하게 만드는 용어들
3장. 목표를 세운다
1. 조직의 목표
2. 나를 위한 목표
3. 너를 위한 목표
4. 우리를 위한 목표
4장. 목표를 정렬한다
1. 목표 정렬의 차원
2. 먼저 생각해야 할 핵심 결과
3. 아무때나 나타나는 핵심 결과
4. 애자일로 정렬되는 핵심 과제와 결과
5장. 평가의 늪에서 빠져나온다
1. 대화를 왜 3개월 단위로 하는가?
2. 피드백 No, 조언 Yes
3. 칭찬으로 시작되는 인정
4. 수시 평가 No, 기민한 지원 Yes
5. 상대 평가 말고 절대 평가?
6. 1차, 2차, n차 평가
6장. H팀장님께 드리는 조언
1. 직책으로 구성하라
2. 인사 평가, 인사팀에서 하지 마라
3. 조직 평가부터 먼저 하라
4. 정량/정성 평가를 확실히 구분하라
5. 예산이 없으면 인사 평가하지 마라
7장. V사에 인사 평가 시스템은 필요한가?
1. V사 인사 평가의 문제점, 진단, 방향성
2. V사가 기대하는 인사 평가의 모습
3. V사는 인사 평가 시스템이 필요한가?
부록1: KPI 사전
부록2: OKR.best 소개서
OKR은 무엇이고, 도대체 왜 도입하는가?
그렇다면 OKR은 도대체 무엇일까? Objective Key Result의 준말로, ‘목표와 핵심 결과 지표’로 해석할 수 있다. 인텔에서 시작해 구글을 거쳐 현재 많은 기업으로 확대된 성과 관리 기법으로 조직적 차원에서 목표(Objective를 설정하고, 핵심 결과(Key Result를 추적하도록 만든 프레임워크이다. 목표 설정과 관리를 위해 전 인텔 회장 겸 CEO였던 앤디 그로브가 처음 고안하였다.
인텔은 이전까지는 성과 관리를 1년 주기로 해왔는데, OKR 고안 후 3개월마다 성과를 평가하는 시스템을 도입했고, 이는 곧 성과 개선으로 이어졌다. 이후 벤처 투자자인 존 도어가 인텔에서 일한 경험을 바탕으로 구글에 이 시스템을 적용하였고, 구글은 이를 발전시켜 ‘3-3-3 원칙’을 개발했다. ‘3-3-3 원칙’이란 3개월마다 팀과 개인 단위로 목표 3개와 핵심 결과 3개를 정하고, 성과를 평가하는 방식을 말한다. 구글은 이를 도입함으로써 성과 관리 기간과 목표 수가 줄어들면서 성과가 향상되었다고 알려졌다.
이 책에서 저자들은 OKR을 다음과 같이 간단히 요약하고 있다.
1. OKR은 목표와 핵심 결과로 구성되며, 목표와 핵심 결과는 정렬되어야 한다.
2. 목표 달성 과정에 대화, 피드백, 인정이 있어야 한다.
대부분의 기업들은 평가를 원한다. 우수 직원을 선별하여 승진도 시키고, 급여 인상의 기준으로 삼기 위해서다. 요즘 MZ세대도 평가를 원한다. 동료 직원보다 더 일하고, 더 많은 가치를 만들어 냈을 때 급여가 똑같다는 것을 참지 못한다. OKR의 본질은 목표를 어느 정도 달성했는지 객관적으로 판단하고, 부족한 부분을 적재적시에 지원하여 목표 달성을 이루도록 하자는 데 있다. 하지만 정작 CEO와 MZ세대의 이해와 요구가 OKR을 평가 도구로 만들고 있다. 이렇게 OKR을 비교 도구로 사용하면 불행이 시작될 수밖에 없다.
OKR은 단순히 도전적이고 야심 찬 목표를 설정하는 것 이상의 의미를
