머리말
1부 팀장으로의 승진과 기대, 그리고 현실
1장 나는 왜 팀장이 되기를 원하는가
2장 팀장이 되었는데 이 스트레스는 무엇인가
2부 팀장, 코치, 코칭, 그리고 성과관리
1장 팀장 역할을 충분히 하지 못하는데 회사 잘못은 없을까
2장 팀장 역할을 좀 더 제대로 할 수는 없을까
3장 우리 회사는 왜 팀장인 내게 평가권을 주었을까
4장 성과관리의 동의어, 코칭이란 무엇인가
5장 코칭을 잘하기 위한 근본은 무엇일까
1 관찰
2 질문
3 경청
3부 목표수립에서 최종 평가까지 각 단계별 주된 내용, 그리고 구체적인 방법론
1장 목표수립을 하기 전 알아야 할 주된 감안사항은 무엇일까
1 의미
2 주된 감안사항
2장 목표수립은 어떻게 해야 할까
1 의미
2 목표수립의 프로세스와 방법론
① 면담 전 준비
② 일차 일대일 면담
③ 이차 일대일 면담
④ 목표수립 후 팀장이 할 일
3장 과정관리는 어떻게 해야 할까
1 의미
2 프로세스와 방법론
① 면담 전 준비
② 피드백 개인별 면담
③ 과정관리 면담 후 팀장이 할 일
4장 연말평가는 어떻게 해야 할까
1 의미
2 프로세스와 방법론
① 면담 전 준비
② 평가 면담
③ 평가 면담 후 팀장이 할 일
5장 최종 평가 등급 통보는 어떻게 해야 할까
1 의미
2 프로세스와 방법론
① 면담 전 준비
② 통보 면담
③ 통보 면담 후 팀장이 할 일
에필로그 팀장인 나에게 성과관리는 어떤 의미인가
1 팀장이 느끼는 비애
2 돌파구로서 성과관리
부록 1 역량 예시
부록 2 핵심성과지표(KPI 예시
팀장은 분명 리더이다. 그런데 현실 속의 팀장은 리더라기보다 멀티플레이어다. 성과를 내라는 회사의 지속적인 압박 때문에 리더 역할은 집중하기 어렵다. 다급한 결과 만들기에 올인해야 한다. 리더여야 한다는 당위는 긴급한 성과 창출 압력에 뒷전으로 밀리고 일상은 늘 팀원들의 일로 바쁘다. 그럼에도 매년 목표수립, 중간점검 그리고 연말평가 시즌이 되면 리더 역할을 강요한다. 객관적이고 공정한 평가를 하라면서.
그런데 회사의 제도는 객관적이거나 공정하지 않다. 제도가 객관적이거나 공정하지 않으면 제대로 된 교육이나 도서가 그 빈자리를 메워야 한다. 하지만 이런 교육이나 도서는 발견하기 어렵다. 설혹 있어도 관대화 경향, 중심화 경향, 후광 효과와 같은 심리 얘기만 강조된다. 제도가 가진 불완전함을 보완하기는커녕 어려움만 더 가중시키고 있다. 그러다 보니 어려움은 고스란히 해소하기 어려운 스트레스로 생활의 일부가 될 뿐이다.
국내기업 신입사원부터 외국계기업 임원까지 경력의 대부분을 인사관리에서 보낸 후 인사관리 컨설팅과 강의를 하는 저자 눈에는 이런 팀장들의 모습이 무척이나 안쓰럽다. 팀장은 성과코칭을 통해 리더 역할을 하는 자리이다. 성과코칭으로 팀 성과를 창출하고 리더로서 존재감을 찾아야 한다. 그럼에도 멀티플레이어로 필드에서 종횡무진하는 현실이 안타깝다. 그러면서도 한 편 미안함을 느낀다. 팀장 스스로가 갖는 역할 인식의 부재, 방향성이 결여된 불편한 제도, 거기에 추상적인 교육, 실무와 동떨어진 도서들이 팀장이 가져야 했던 스트레스 요인들이지만 저자도 자유롭지 못하기 때문이다. 실무적이고 구체적인 방법을 알면서도 제시하지 않았다고 생각하기 때문이다.
이제 그 미안함에서 벗어나 팀장들이 실질적인 리더 역할을 할 수 있도록 구체적인고 실질적인 성과코칭 방법론을 제시한다. 단순히 ‘객관적이고 공정한 성과평가를 하자’라고 말하지 않는다. 리더로서 팀장 역할을 본질은 무엇인지, 왜 코칭을 해야 하는지, 코칭은 어떻게 하는 것인지, 성과관리와 코칭 간의 관
